因此，首当其冲遇到的难题便是建立模型。利好消息在于，如果能恰当应用总体拥有成本（TCO）方法，并且所掌握的成本数据都准确无误，多数情况下，SaaS都能产生巨大的长期价值。与传统软件销售模式相比，考虑到其带来的风险较低，并且销售速度很快，SaaS确实令人刮目相看，因为它在产生高投资回报率的同时，也能给企业带来商业利益。而且，用于评估SaaS的财务因素和财务杠杆，也与常规许可软件不同。具体而言，当企业的首席信息官（CIO）对SaaS进行评估时，对于某些成本，他们不能像对许可类软件那样进行估算，因此也不能忽略不计。

事实上，如果仅从表面看，SaaS模式很可能会比许可软件价格贵，因为IT预算通常不会将使用定价中的运营费用计算在内。但是，如果CIO只基于此类成本比较就做出软件采购决策，那这个决策势必不是最佳的。相反，CIO应该建立TCO模型，以准确地评估采用SaaS模式的商业案例。

 “CIO应该与首席财务官（CFO）携手，以确保准确清晰地理解公司的商业计划。” SunRocket公司CFO大卫·塞缪尔斯（David Samuels）指出。SunRocket是全美成长最为迅速的IP电话服务供应商之一。“无论预算是出自资本投资还是运营费用，CIO都得对备选方案给予密切关注，以确保付款条件与公司财务目标一致。”他补充说。

鉴于SaaS模式的成本是逐渐累积的，准备选择这种模式的CIO也应该考虑采用新方法计算ROI。一旦确定下来选择哪些软件模式，即可节省大量资金。

不同的模式，不同的结果

SaaS模式与传统软件应用截然不同，因为采用它，企业无需支付高昂的许可费和开发成本、与软件部署相关的诸多专业服务费、以及应用软件维护和支持成本等各项费用。相应地，采用SaaS模式，要不断按期支付使用费。CIO们借助这一模式，一方面可更为迅捷地提供IT性能，另一方面从成本角度看也更易于承受。“少花钱多办事，我每天都是这么干的。” SunRocket公司CIO罗勃·克莱默（Rob Kramer）表示。

但是，财务挑战日益加剧。一直以来，分析IT开支的方法不外两种，要么按照传统分类——硬件、软件、员工、服务、以及设施，要么依据开发、应用维护、以及支持基础设施等功能。尽管上述其中几类被归入运营费用，但绝大多数仍属资本开支。还存在着另外一种观点：将IT投资带来的价值、生产力增益、以及经济回报也视作运营费用，这与采用SaaS模式的商业案例是一致的。

由于许可类软件与SaaS模式的差别决非两个苹果之间的比较，因此进行财务决策的过程异常复杂。就CIO而言，应该勤勉一些，建立TCO模型，对传统软件应用模式与SaaS模式这二者的实际成本进行比较。而这一TCO模型必须包括整个服务生命周期中发生的所有成本，直接和间接的均需计算在内，这样才能确保结果有效。这些成本包括收购和采购、运营和支持、以及生命尽头（end-of-life）管理。

同时，部署SaaS的企业指出，也要考虑缩短项目周期。“我们订立的时间表是18～24个月，”克莱默解释说，“某种程度上，这样做，计算技术投资的实际成本会变得更容易。”

对于那些希望建立TCO模型，以对常规许可类软件和SaaS软件进行比较的CIO而言，计算SaaS的真实成本至关重要。下面6步有助于这些CIO开个好头儿。

首先，定义TCO模型的基础，不仅包括成本要素，还包括成本动因。尽管定义SaaS模式的成本要素相对简单，但欲定义成本动因，并在TCO模型中对之进行全面量化，会极具挑战；要提前做好准备，进行假设分析，即对可能出现的情形及其可能产生的影响进行分析，这些假设必须足够具体，不能在TCO模型中出现任何含糊其词的解释。接下来，CIO应该一有机会，就列出基本的成本要素和成本动因，并记录所有假设。

第二步，建立基于SaaS模式的TCO模型，以突出关键成本动因。不同的TCO模型围绕不同的成本动因，也强调不同的成本要素。如果仅仅是简单地再利用传统的内部开发模式，对于按需的SaaS解决方案而言，不可能产生有价值的TCO结果。

下一步，计算完整的生命周期成本的影响，但绝不能只限于最初成本，相反，要对组织的总体使用成本、服务成本、以及终结服务成本进行量化。因为厂商在向组织提供服务时，可能会提出相当高的启动成本，多数协议会包括最短期承诺和提前中断协议应该承担的处罚。

此外，要尽量保持简单且高度透明。并且，从最重要的成本要素和动因入手，只在有助于理解或者改善结果时添加细节。

与此同时，对TCO数据进行敏感性检查，以提高精确度和信心。从尽可能多的资源中确定并选取数据点；大量研究SaaS厂商为支持其价值主张而公开发表的TCO模型，尽管这些模型不免会有失偏颇，或者在应用时发生改变，但在进行比较并检查数据是否在允许范围内

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