但由于是民营企业起家，家底相对较薄，所以在2004年之前的时间里，国丰的"软实力"--信息化建设并不如其业绩般夺人眼球。

硬件网络起步 5000万元不掉队

从2000年开始，由于整个钢铁行业竞争加剧，不少企业开展信息化建设，期望以此提高竞争力。不过，当时依然是一个民营小厂的国丰对此并未察觉，甚至直到2004年的时候，国丰总共不过几十台电脑，而且大部分被安置在财务部，"专业"人员也只有一个。
 
在考察了同行们的信息化建设成果后，国丰决定拨付5000万元推进信息化建设，2004年3月份开始铺设硬件网络。

"在此之前，网络规划几乎为零。"国丰信息化项目经理李宏震说，"在进行网络规划时，先由各厂部长们提出需求，把需求涉及的具体内容整理出来跟同行去比较，确定我们的工作方向。"

6个月后，国丰开始对软件系统招投标。得利于此前和同行们的广泛交流，李宏震和各业务部门很快达成一致意见。"准备上软件之前，信息化小组将此前的整个规划按照公司的整体需求进行再梳理，甚至将每一个模块的具体功能都作了准确定位。"李宏震说。

到2007年1月与金蝶软件签订合同前，国丰已经明确了财务、生产和预算管理三步走的方针。

结构扁平化 裁掉27个处长

信息化的核心在于管理流程的再造。管理流程的梳理进行了三个月，在此之前，国丰几乎没有流程化管理的概念。"此前公司叫做管理程序，也是挺厚的一本经。各部门下属分厂都有，但不集中。"李宏震说，"国丰分南北两区，同样的管理程序，执行起来经常不一致。"

为尽快制定新的管理流程，国丰一方面协议金蝶作为其管理顾问，同时调集51名业务骨干，专职讨论制定新的业务流程。从2005年2月开始，信息化小组梳理出170个业务流程，"每个都制定出流程图，配上说明文档"。再用一个月的时间，从中精炼出113个，"抛弃了一些对管理水平提升无关紧要和计算机管理不能实现的流程，比如开出入门证等。"

不过，流程的梳理执行起来并不那么顺畅，由于涉及到众多环节，国丰被迫进行了建厂以来最大的一次组织架构和人员调整。

早在2003年，国丰和银丰、新丰公司合并，成为外商投资企业。在这次流程梳理时，国丰总经理张震发现，公司合并后的管理架构不够扁平，决定从之前"科、处、部、经理"的管理架构中撤掉"处"级架构，这在当时引起了内部剧烈的震荡。

在此之前，国丰有27个处级管理部门，组织架构的调整意味着有27个处长（不包括副处长）的职位要全部撤换。"公司规定处长全部配备一辆轿车，升职成（副）部级管理人员的还好说，降职甚至可能没有职位的处长们难免产生强烈的抵触情绪。"李宏震分析说，"但公司领导是下定决心的，总经理张震一个一个去谈话，有的要谈好几次。"

张震认为，对企业而言，软件本身不能成为核心竞争力，真正的个性还是在人身上。"企业的个性是会变化的。在不同的历史时期和市场环境下，企业的核心竞争力也必须发生变化，这样才能在市场竞争中立于不败之地"。

不只是在管理架构方面，国丰还对生产车间内部进行了调整。通过流程梳理，国丰决定从原来"班组、工段、车间、生产厂"的生产结构中撤掉工段，实现更加扁平化的管理。

"因为层次太多，原来一些信息上传下达时会走样，管理命令执行速度非常慢。"李宏震说，"对应新的流程，组织结构和部门也进行了调整：有些部门被撤销，有些部门新成立。原来十几个生产厂，最后合并按照炼钢、炼铁、轧钢专业来生产。三个炼铁厂也合并成一个。"

检斤系统凸显行业特色
   
在完成组织架构调整后的2005年5月，国丰内部召开了一个大会，宣布信息化建设正式启动。按照三步走的计划，全部15个系统中，第一期项目包含6个。除了常见的财务、采购、销售、仓储和OA系统，国丰的检斤系统算是钢铁行业的一大特色。

钢铁企业每天的物流量庞大，无论是采购作为原材料的铁粉、焦炭，还是销售钢材，动辄数万吨。"检斤就是称重。"李宏震说，"这是一个非常重要的控制环节。"与一些企业将检斤作为独立系统的做法不同，李宏震将检斤与财务、采购和销售系统统一起来。

"比如国丰要采购一万吨铁粉，先下采购订单，订单在给供应商的同时到达检斤系统。在供应商送货时，每次过磅称重都要选择这个订单。选完订单后，系统会自动扣除掉该车铁粉的重量。完成一万吨的时候，系统自动终止合同。"李宏震说，"除非再有新的合同和定单，否则就无法继续送货。"

之所以要严格控制采购，因为国丰有过这方面的教训。2003年的时候，每吨1000多元进价的铁粉因为突然遭遇降价，之前采购部门进料过多，导致国丰

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