据某软件项目调查研究表明，在e-HR项目中30%的失败是与技术有关，而剩余的70%则主要与人员和业务流程有关。因此企业在应用e-HR软件过程中存在许多容易忽视，但一不留神就会造成项目失败的罪魁祸首：

1．把e-HR软件理想化，认为软件能解决所有的问题。

随着人力资源管理理论的发展，不断出现一些新的理念。例如审批流程、素质模型、全员绩效等，企业有时容易被这些理念所迷惑，不管是否理解这些理念和存在的基础，就强行加入到e-HR项目中。以全员绩效为例，觉得360度考核比较全面，就对所有员工都来一个360度考核，于是乎出现有些员工可能会给公司上百人打分的现象，这种绩效考核的有效性是值得怀疑的。软件本身只是一个工具，如果不能有效加以利用，就不能促进人力资源管理的提升。

2．把e-HR工作仅仅看成了人力资源部门或IT部门的事情。

现在很多企业选型基本就是HR部门或IT部门的事情，没有业务部门的参与和关注，这将为e-HR软件不能有效实施埋下了伏笔。项目启动前未能开展内部动员，大多数人在认为该项目与自己无关的前提下，对项目采取漠不关心的态度，实施时得不到相关人员的支持。主要体现在以下三个方面：

（1）由于缺乏系统的训练，很多领导对人力资源管理不得要领，没有意识到e-HR需要企业不同角色共同参与完成，忽略了组建一个跨部门项目小组的重要性，认为项目是HR一个部门的事，其他部门袖手旁观。结果花费大量人力物力，系统却难以发挥作用。

（2）e-HR的选型和评估仅是由HR部门负责，或不懂业务的IT部门负责。在考虑HR作业流程需求，往往只是单一HR部门考虑自己的功能与便利性。

另外就是过度依赖IT部门。IT部门具备的仅仅是专业IT知识，因此实施过程中HR部门以及其他部门之间的配合才是e-HR上线成功的关键因素。

如果对公司内部流程运作模式没有进行充分了解，业务思路不清，主次不分，甚至过于理想化，而没有从上而下的整体参与，没有考虑到中高层想要的信息与公司决策管理的需要，都将影响到中高层主管对e-HR的期待落差与支持。

（3）许多HR 管理者是从行政或其他职能转变过来的，缺乏系统化的专业训练，不能从整体上帮助企业建立人力资源管理体系，更忽视了对其他管理人员进行人力资源管理理念、方法的推广。大多数时候都是在被动执行现行政策，主要精力都耗费在了重复性的行政事务处理层面。

在e-HR项目上HR人员常常缺乏主动、清晰的规划思路，甚至从没想过去影响其他部门人员，获得他人认同以及参与、合作，最终项目的命运可想而知。可以说，HR管理团队的素质也是成为造成 e-HR 项目障碍的最根本原因之一。这也是我们平时所说的"究竟是先提升管理者素质，还是先上系统"的争论。

 3．基础工作没有做好。

比如全员的各项基本信息不全，或者是导入系统数据库的基础信息不全，这都可能导致因为数据原因无法准确分析支持决策等问题。其实软件就是一个工具，相当于一口锅，柴米油盐是要自己准备。

e-HR基础工作主要包括两个方面：

（1）是基础事务工作。这些基础的人力资源工作是搭建人力资源整体框架和蓝图的基石。例如只有先做好职务分析，然后根据它才能制定职位说明书和组织架构图，然后根据它才能进行人员甄选，绩效考核等一系列的活动，所以基础工作是前提，一定要做好。

（2）是与数据有关的各项工作，数据的一致性和准确性至关重要。一个e-HR项目要记住的是：系统的有效应用依赖于原始输入数据的准确性。调查显示，绝大部分公司都没有意识到数据的质量和准确度的重要性。

4．对流程变革的忽视。

大部分e-HR项目对企业组织构架的改变是革命性的。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化以及工作环境。作为一个企业和e-HR项目，技术是一方面，业务流程更是一个重要的方面。

很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施e-HR时，就不可避免的要调整或者优化甚至重组企业的业务流程。如果在有问题的业务流程上实施e-HR系统，只会越来越糟。实际上，好的e-HR系统其本身就是HR管理理念、管理方法与信息技术的融合。e-HR的过程也是推动企业系统地建立新的人力资源管理体系的过程。包括人力资源战略、方法、制度、模型、流程乃至具体的表格等的制定，或梳理现有人力资源管理体系。它能以较快的速度使过去企业无法执行的 HR 管理体系以可操作的形式表现出来，将 HR 管理

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