项目进行过程中，不可避免地要遇到非常多的问题，项目经理在和客户交流的同时，要注意维护和下属的关系，不要伤了人家的自尊，让下属和你有隔阂，他们是真正为这项目打拼的人。

本文从项目经理如何向下属说“不”的角度，举三个正面案例、三个反面案例、三个建议事项，来阐述笔者的九个观点。说“不”是非常深的一潭水，笔者只是撬动冰山一角，供大家借鉴。

保持话语权 妥用教训与鼓励

①加强内部管理，对客户只有一个传声器，那就是做为项目组代表的你，而不是所有项目成员都有话语权。（反）

笔者前期出任一个较大项目的项目经理时，公司投入技术人员近20人，有一两个是刚招进来三个月不到的同事。项目进行很顺利，笔者为一鼓作气将项目推进至验收，将不少人员申请调入客户现场，包括一个性格开朗、负责做报表的新同事。

当时有不少需求点笔者对客户说了“不”，有的以其他方式延期处理或变成其他方案。这位新同事到达现场后，客户让其帮忙测试和培训使用软件。客户是两个长得不错、身材也挺好的女生，没有男朋友，结果这位新同事将我们项目组之前说了“不”的需求全盘肯定，还说一点不难，很多需求点竟然天马行空地扩充。

当时笔者直接通知了他的直属上司，他受到项目组的批评。多年后，笔者回想时，觉得当初处理得也不好，现在则会这样处理：私底下告诉他这样做给项目组造成的痛苦，直接面对客户，哪些话能讲，哪些话不能讲；除了项目组提交的程序有明显BUG外，其他需求他没有发言权。然后告诉他，项目经理也有管理的失误，接下来最重要的事情是我们应对已经发生的事情。

②对某些聪明学习快、做事却总粗心大意、细节问题处理不好的同事，一定要让他有个深刻教训，把事做好。（正）

对这样的同事又爱惜又痛苦。他布置的任务非常快就完成了，自己检查测试也都正确，但提交后，很容易发现他的错误，然后把他打回去，有时要反复多次，结果完成的时间比别人快不了多少。不论说多少次，他总是会这样，很难改正。要下定决心，勇于说“不”，太过爱惜这样的人反而无法助其成长。

笔者当初给每个人分配任务后，因为第二天要和客户演示，而故意将一任务分配给这样的同事，一天完成。结果这同事还和平时一样，只是这次笔者没有直接理他，而是要他按照各种流程和录入不同数据来检验工作。

当晚，笔者组织内部人员预演，他负责的任务不能正常运行，他满脸通红，项目组的成员看着他现场修改调试程序，结果还是问题不断。笔者当时什么都没有说，只是告诉他，明天和客户预约的时间是九点，就结束了预演。

第二天这同事很早就到公司，笔者并不理会他再等十分钟的请求，毫不犹豫地让他停止工作，告诉他只能拿着这样的程序向客户演示了，会出什么问题也不知道。笔者就走了，留下他一个人修改程序去。其实，笔者昨晚收到他提交的程序后，加班将他的程序修改好了，但没告诉他。如果他事后还认识不到错误，为自己找借口，这样的同事就不值得培养了。

③对比较有想法、创新精神的人，要用鼓励的方式说“不”，以保持他的积极性，同时对他的任务催得紧一些。（建议）

有想法的人，搞不好以后就成为你的老板或上司也说不定。对这种人要管理得好，会让整个团队有一种积极乐观的态度。做项目周期一长，大家都有苦闷空虚的时候，正常情况下不出错的工作搞不好这期间不断犯错，团队中要有这样的人才，不但平时饭桌上会有新的争论和开拓思想视野的新观点，而且会在一定程度上提高士气。

对这种人说“不”的，是针对他的工作进度，因为有想法的人一般不遵循常规出牌，自然对要完成的任务有不少创意，不惜加班加点用新方法来印证。笔者的观点就是不管他用什么方法，工作进度不能拉下，可以对他的任务稍微延后，但不能拖过周末。反正周末大家都休息，让他自愿加班去。

善待牛人 保持项目方向正确

①当项目组中有技术超牛的同事，甚至是上司或公司的核心层时，记住要把握主题，该说“不”时就说“不”。（正）

遇到这样的一群人，说“不”是需要勇气的，方法也很重要。直接了当地说“不”，这些人物一来不一定听你的；二来他们经过思考的东西，有时是现在不重要但未来是趋势，或考虑得更远，所以一定要理解了他们的想法再表态；三来如果不让对方心服，就算你说的是对的，执行力也不见得高；四来你得到的评价是能力不错，脾气不怎么好，而且很固执。

对这帮人，笔者担心的是他们唯技术论或完美化。笔者一般都告诉他们，客户要什么，我们项目组要做什么，大家的任务是什么，什么时间内完成。其实分配给了这些人任务后，是高枕无忧的，比笔者写的程序还要好，只要让他们明白就可以了。

遇到有争执的时候，笔者会先理解他们的思路，分析他们的方案，如果修改其中的一些变成这样或那

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