其一为：未能实施一把手工程;

其二为：缺乏ERP实施力量或者力度不够;

其三为：企业需求不明确、缺乏系统思想;

其四为：企业人员素质不能够满足系统运作需要。

细想想此四条为八、九年前过时之物，已然与时代不符，演讲之人MIS功力必欠火候，不知从何处拿来之物，到此胡乱一气，想想当年自己所做的数十个MIS项目几乎鲜有失败，此四条实为现实之谬误，如此教化大众实感不愤，会上顿然发表三大观点，

一曰：企业需求论，企业有需要才有ERP动力，

二曰：企业战略论，面向国内极少掌握现代管理之企业将依照行业竞争适时安排ERP系统;

三曰：简单实用论，华人文化与洋人文化之异同，管理哲学之迥异，万万不可套用ORACLE、SAP复杂系统;此为"阳光三论"。

谈及此，各位观者必感疑惑，此文怎与三刀相关，其实关系的要紧，谁看懂此文，谁就看懂客户、谁就赢得客户，谁就为王;如此这般就要看三刀的舞刀之人的造化。

一晃三年过去，近日看一"名记"引述他人有关此问题8大观点，看完之后以知此人在三年中多有历练，虽不算入室、却已然登堂，其问题是功利性太强，未全实话。现录于此"

一、缺乏统一的认识和理解。人们常说ERP是"一把手工程"，但是，企业主管与管理层对ERP的作用并不很明确。

二、企业需求不明确、缺乏系统思想，选择的ERP产品与需求不匹配。

三、没有与企业的经营战略配套的经营战略联系起来。ERP是辅助企业管理的一个工具，工具的作用必须与企业的经营战略相一致，其作用才能发挥出来。

四、企业选择的ERP供应商缺乏具有成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力。ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是一个复杂的工程，是IT技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用，达到预期目标。

五、企业信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是许多企业在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象。

六、没有改变管理的模式与方法。美国管理大师哈默和钱贝于20世纪90年代发起了一场席卷全球的企业再造工程，实施ERP工程需要对现有的企业流程进行再造，但是难点就在于要改变现有企业业务流程。

七、缺乏ERP实施力量或者力度不够。选择了合适的产品，但是没有合适的人去实施，产品与实施就成为了两条平行线，永远无法交叉。

八、实施进度不易控制，易导致ERP中途流产。企业在实施ERP时，还有一大难题就是"实施过程的管理"。很多企业在实施时都遇到过这样的问题，由于实施周期太长，结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦。

各位观者比照原有4条，必知此人已有些长进，但4、6、7条颇显功利性，去年有闻此人实施项目依然是十有三四不成，想是要么实在水平有限、要么只顾挣钱了、忘了长远名声，看来弄不好此人实在是产生黑洞的做蛹者，无论怎样这8条却是开脱罪责的极好借口;认真观察其中若干条还显欠些火候，依照本人观点不该提出此类问题。想是对于企业信息化问题多有误点，本人为较他人谬误，只好将中国企业信息化的沉谷烂糠拿出来抖搂一番，让人看清为何会产生"黑洞"，谁是产生"黑洞"的祸首。(注：为方便起见现借"黑洞"一词一用)

"阳光三论"与MIS精髓

诸位也许不知，国内信息化建设最早始于80年左右，工商银行摔先引入大机(大型计算机俗称)从事银行自动化探索，行业内称之为对私系统，80年代中期开始在部分储蓄所试用，80年代末期开始在区域的储蓄所通存通兑，90年代初则全面引入市内通存通兑业务，为众多百姓提供了方便之门，而今竟实现了全国的通存通兑业务，经常出差的观者已然享受到了他的好处，现在看看可以实现的银行业务几乎全都有信息系统的影子。笔者不才，却也知道，黑洞并未降临银行业，究其原因还是笔者的三曰：企业不成熟时的"企业需求论"，企业走向成熟时的"企业战略论"，面向中国文化的"简单实用论"起了绝对作用，尤其是银行需求是推动软件应用之动力，如

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