在随后的试用过程中，信息中心又组织了集团机关各处室工作人员参与到办公系统的测评工作中来，变领导决策为群体决策，以增加决策的公正性。具体实施步骤为：制作详细的评分标准对软件系统的主要特点由西电集团工作人员进行分别打分，如：界面的美观性、易操作性、稳定性、流程的灵活性等详细指标。三家软件厂商分时段组织专人进行演示讲解，各部门组织人员进行集中参与，并从自身业务的角度出发，向软件厂商技术人员提问，然后进行评分，标准为：C-不满足西电集团需求；B-满足西电集团需求；A-超于西电集团要求，此项工作进行了一个礼拜。用友致远在此项活动中得到183个A，远远高于其他两家厂商。

此项工作完成后，在紧随其后的一个礼拜里，由三家厂商再次组织人员从技术、管理、与其他业务系统整合、分布式集中等若干个方面进行讲述；西电集团组织下属单位主管信息化的领导，对软件进行最终评测。

 用友致远凭借深厚的技术积淀、对协同管理系统的有力注解、稳定的软件产品、严谨的工作作风，在数十家办公系统厂商中脱颖而出，最终征服了评委，赢得了签约。

整体规划   重点实施

西电集团是个典型的集团企业，但由于其行业的特点和本身的发展特征，导致其管理体系相对复杂和管理层次较多，这样提出了协同应用“从何处开始”和“怎样设计合理的应用方案”的问题。

西电集团本部承担着管理的“中枢神经”地位，而子公司的业务属于多元化，如果按照常规的习惯从某个子公司应用开始，那么很难体现整个集团的管理层次感，而且集团关键需求难以尽快满足和根据集团总体要求快速推广应用，所以用友致远项目组经过与西电集团充分沟通决定从集团本部开始。

为了能够在西电集团全机关得到很好的推广应用，吸取第一次的经验和教训，基于对公司机关业务需求的理解和分析，确定了周密的实施和推广计划，以部分处室的关键应用作为突破口，选择了公司职工中，容易接受新生事物的年轻人作为第一步应用的主要人群，以他们的应用带动全局应用。结合用友致远协同产品灵活配置的特点，只用了短短的一个月左右时间，就为西电集团本部各个部门实现了功能配置和关键应用。 

    全员推广  成功应用

    借着第一阶段的成功，在大家的一致要求下，致远公司针对前一阶段应用过程中的问题，组织了大规模的培训活动，经过培训的推动，西电集团的热情空前高涨，公司中形成了全员应用的局面。

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